라이프로그


Let's Celebrate Diversity! Why not? by soosoh


우리는 종종 기업의 "다양성"에 대해 이야기하곤 한다.

필자 또한 우리세대에서 다양성을 추구, 존중, 축복하는 것만큼 중요한 것은 없다고 생각한다. 최근 어딜가나 '다문화 정책'이란 말을 많이 들어서인지 낯설지 않은 단어이지만 어떤식으로 진행되어가는지는 잘 알 수없는 어찌보면 굉장히 추상적인 개념이다. 사실은 문화라는 것은 자연스러운 흐름 속에서 진행되어가는 것이다. 그 자연스러운 흐름을 형성하기 위해 나라와 기업이 함께 해나가야할 분위기 조성 중 가장 중요한 것 중 하나가 기업의 "다양성구축"이라고 생각한다.

비단 다문화를 이루기 위해서만이 아닌, 이제는 한국의 인재양성, 인적자원의 투자가 획일적인 분위기로만 이루어져서는 안된다는 것이다. 몇몇 유명 외국계기업들이 표방하는 기업 구성원들의 "다양성"에 관심을 갖게 되었는데 한 예로, 로레알그룹 BAT Korea에 대해 이야기해보고 싶다.

로레알그룹은 "다양성추구기업"을 기업활동의 핵심으로 삼는 대표적인 외국계 기업이다.
기업설명란을 보면 "제품에서 팀 구성원에 이르기까지 다양성을 추구한다"라고 하는데 제품과 구성원을 다양성으로 묶어놓아 "다양성 추구"를 모토로 삼은 것이 흥미롭다. 한 글귀로 소비자와 로레알 채용을 준비하는 사람들을 모두 마케팅하는 셈- 소비자는 제품이 다양해 좋고, 로레알에서 일하는 사원들은 다양한 자신들이 여러 다양한 동료들과 일할 수 있어 좋고.


실제로 로레알그룹은 단순히 인종, 성별, 장애, 연령, 국적 등의 차별을 없애는 것을 떠나 효과적인 '다양성 기반 교육훈련'을 통해 사원들이 입사 후에도 다양성을 유지할 수 있도록 하고 또한 그 다양성에서 제품을 연구하고 홍보하는 창의성이 나올 수 있도록 유도한다고 한다. 그 결과 아직까지 다양성을 추구하는 기업이 드문 우리나라에서 로레알그룹, 한국 로레알은 일하기 좋은 곳, 자신의 개성을 최대한 잃지않고 일할 수 있는 곳이라 평해지기도 한다.

작년 고대에서 참석했던 BAT Korea의 채용설명회 생각이난다.
한 학생이 "BAT Korea는 어떠한 인재상을 원하십니까? 도대체 인재상이 안나와있는데 어떻게 맞춰야하죠?"라고 질문했다. 인사담당자의 명쾌한 답은- "우리는 우리회사에 맞춰 오려는 사람보다, 자신의 다양성을 보여줄 수 있는 인재상을 찾습니다.."와 비슷한 말이었다. 그곳의 인재상 자체가 "Bring Your Difference"인 것. 
정해져있는 틀에 맞춰 준비하는 사람들보다, 그들의 삶에서 자신의 가치를 소중히 여기고 자기만의 인생철학을 지키며 살아 온 인재를 원한다는 것이다. 담배를 만드는 회사라는 것이 조금 걸리긴 했지만 회사차원에서 CSR활동도 여럿 전개되고있던 점도 마음에 들었고그 가치중심적 attitude에 감동받아 마케팅직에 지원해 채용과정을 거쳤었는데 아쉽게도 1차면접일정이 다른 곳과 겹쳐 계속 함께하지는 못했다.

어쨌든 외국계기업인 로레알과 BAT, 그들의 경영/채용철학은 굉장히 매력적이다.

그러나 우리나라기업 중 "다양성"을 추구함을 모토나 기업의 핵심가치로 삼는 기업은 매우 드물다. 우리나라 대부분의 기업들의 핵심가치를 살펴보면 다양성보단 "진취성" "성실함" "도전정신"이 인재상의 주를 이룬다.

왜그럴까?
사실 기업내에서 "다양성"을 추구한다는 것이 쉽지만은 않은 일이다. 다양성을 통해 창의력을 도출해내는 것은 쉬워보일 수 있지만 사실은 그 이면에 다양한 관심사를 가진 구성원들을 하나로 통합해줄 수 있는 시스템 또한 필수불가결하게 존재해야하는 것이다.

작년 초 동아비즈니스리뷰의 흥미로운 기사제목이 정보화시대에 다양성의 역할에대한 생각을 해오던 나의 이목을 끌었다. "다양한 출신의 팀원, 때로는 독!" 이라는 제목의 기사였는데, 친절하게도 미국 인디애나주립대 캘리 경영스쿨(Kelly School of Business)과 성균관대 경영전문대학원(SKK GSB)의 공동연구자료를 통해 왜 그러한지, 이 문제를 극복한 사례(3M과 IBM 사례)와 방법을 설명해주는 아주 재밌는 기사였다. 
기사 원문 (클릭)

최근 건축공부를하는 친한 친구 한명과 친구후배와함께 부산여행을 하게되었는데 이런 이야기를 했었다. 

 "건축공부를 하면서 어떤 점이 가장 힘든 것 같아?"
친구 & 친구후배  "창의력. 건축도라는 한 관점으로만 건축물을 설계하려다보니 신선한 관점을 항상 갈구해"

그러고보니 자동차를 디자인하는 사람들은 디자인보다는 엔진, 기어 등 자동차 내부에 대해 공부한 사람들일테고, 건축설계를 하는 사람들은 건축디자인보단 내부에 배치되어야하는 세부적인 요소들, 법들을 주의해두고 작업을 해야하니 때로는 그러한 틀들이 제한적인 요소로 다가와 창의성을 억누를 수도 있는 것같다. 이러한 것을 해결하고자 요즘엔 많은 기업들이 다기능팀(cross-funtional team)을 꾸리곤 한다고한다. 일정한 시기를 정해놓고 신제품을 개발할 때 여러 부서(마케팅, 디자인, 세일즈, 엔지니어링 등)에서의 사람들을 모아 테스크포스(Task Force)를 만든다는 것. 이 경우, 다양한 관점을 가진 사람들이 모이면 창의성있는 작품이 금방 나올 것 같아도 과잉정보를 모아주는 시스템/방법이 없다면 너무 다양성있는 의견들 때문에 결국은 처음의 단순한 아이디어로 돌아올 수 밖에 없다는 것이다.


"창의성은 단지 새로운 것과는 다르다. 아이디어가 유용해야한다. ..다양한 배경의 사람이 모이면 오히려 난국에 부딪힐 수도 있다. 압도당할 정도로 너무 많은 아이디어들이 나오면 팀이 매몰될 수 있다. 사람들은 위축되고, 원래의 상태(Status-quo)로 되돌아가려는 경향을 보인다. 특히 마감시한에 대한 압박(Time Pressure)이 있을 때 더욱 그렇다. 사람은 본질적으로 단순함을 선호하는 경향이 있기 때문. 
(테이블 위의 플라스틱 생수병을 가리키며) 만약 이 물병의 디자인을 바꾸는 프로젝트를 수행한다고 가정하자.  지나치게 많은 아이디어가 쏟아지면 그냥 원래의 물병 디자인으로 가자는 결론이 나올 수도 있다."


이와같은 문제점을 보완하기위해 기사는 아이디어회의주어진 아이디어들을 개별적으로 생각할 수 있는 시간을 갖는 것을 추천한다. 예를 들면, 3M의 경우, 다기능팀을 통한 아이디어 교류 후 한달 정도 지난 후 다시 모여 아이디어를 검토하며, IBM의 경우 아이디어회의 후 회의실에 화이트보드에 아이디어들을 작성해놓으면 각 구성원들이 개별적으로 회의실에 가끔 들어와 생각하고, 생각한 것을 화이트보드에 작성해서 아이디어를 이어나가는 '브레인스토밍(brainstorming)'작업을 통해 아이디어를 구체화시켜나간다.

삼성 계열사 임원을 교육한 경험이 있는 Daniel Smith 캘리스쿨의 학장은 기사에서 말한다. 삼성은 위계질서가 강하게 잡혀있는 것이 문제이긴 하지만 창의력을 가진 인재들이 많은데, 이를 이끌어내기위해서는 '리더가 없는 다기능팀을 강화'해보라는 것- 때로는 체계적이지 않을 때 그 창의력이 더 발휘된다는 것.


우리나라에도 "다양성"을 추구하는 핵심가치를 가진 기업들이 생기길 바라면서... 


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예쁜이 예천이